• 10 de setembro de 2019
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Entregando valor ao cliente através da metodologia Lean Startup 

Um desafio comum para grandes empresas, startups e empreendedores é saber se um produto será adotado pelos consumidores. A falta de interesse dos consumidores desconsidera fatores como dimensão de investimentos, usabilidade e marca, fazendo com que produtos de empresas reconhecidas por suas inovações sejam descontinuados por falta de usuários. Segundo Steve Blank, fundador/co-fundador de 8 startups no Vale do Silício e professor de inovação, startups não falham por falta de tecnologia, mas pela falta de clientes.  

Nós da Venturus também sofremos do mesmo problema e também estamos buscando meios de vencer esse desafio, que vai muito além de pensar e desenvolver tecnologias legais, mas em como as tecnologias podem atender às demandas conhecidas (ou ainda desconhecidas) de nossos clientes, suas dores e expectativas.  

Como uma empresa que atende diversos segmentos e tipos de clientes, a busca por conhecê-los e atender suas necessidades também precisa ser diversificada, por esse motivo utilizamos várias ferramentas e frameworks que auxiliam o entendimento das demandas específicas de cada um de nossos clientes.  

Neste artigo abordaremos a experiência com um cliente no uso do Lean Startup, que é uma metodologia criada por Eric Ries e publicada em livro homônimo, que consiste em um processo de experimentação rápida que auxilia a responder à inquietante pergunta: um produto deve ser construído? A parceria no uso do Lean Startup está transformando o modo como desenvolvemos software para esse cliente. 

Entendendo Lean Startup 

Esta metodologia apesar de focada em startups, pode ser aplicada ao contexto das grandes empresas, partindo de hipóteses de negócio, como ideias para novos produtos, features ou serviços. A seguir temos a fase de Customer Discovery cujo objetivo é entender o cliente, seu contexto de atuação, identificar suas Tarefas, Dores e Ganhos a serem atendidos, bem como os benefícios proporcionados pela proposta. Ao final deste processo, é possível concluir se há fit entre as necessidades do cliente e a solução proposta. Esse processo é interativo e caso não haja fit, é possível modificar a proposta inicial e validá-la novamente com as informações do cliente. 

Após algumas interações, se não houver fit entre a proposta e as demandas do cliente, temos um sinal claro que a proposta não deve ser implementada. Uma vez que se observe o fit, há mais confiança que existem clientes que reconhecem o valor da solução proposta e, deste modo, o problema levantado por Steve Blank é minimizado. Passa-se então para a construção do plano de negócio, que também deve ser validado com possíveis clientes. Para o caso de startups, essa fase é importante para se estruturar e confirmar que o novo negócio é sustentável e escalável.  

É importante notar que até este momento, várias decisões foram tomadas sobre a viabilidade da proposta, porém ainda não há desenvolvimento do produto ou serviço. Isso deverá acontecer apenas após a confirmação que o plano de negócio é de fato viável.   

Como dito acima, o Lean Startup é um método de experimentação rápida, deste modo metodologias ágeis de desenvolvimento visando rápida experimentação e incrementos constantes são fundamentais para o sucesso da solução. 

  Aplicando o Lean Startup 

Diferente de startups, em empresas grandes e já consolidadas é natural certo distanciamento da equipe de Pesquisa/Desenvolvimento e cliente final pois nestas empresas existem equipes específicas para cada fim: atendimento cliente, marketing, produto, pesquisa/desenvolvimento etc.  

Em nosso caso específico, a combinação dos conceitos de Lean Startup com o uso de ferramentas de analytics (ferramentas que coletam informações de uso das aplicações e serviços) exigiu a ampliação de nossos horizontes de pesquisa para entender por que uma feature legal aos nossos olhos era tão pouco utilizada pelos usuários. Paralelamente a isso, discutíamos o desenvolvimento de uma nova feature e um novo questionamento surgiu: essa nova feature atende às demandas dos clientes finais?  

Certamente era uma oportunidade de utilizar os conceitos de Lean Startup.  

Ainda segundo Steve Blank, grandes empresas podem ter hipóteses sobre fit de produtos e clientes, porém elas precisam ser confirmadas saindo dos escritórios e indo conversar com clientes. Diante disso, concentramos nossos esforços na fase de Customer Discovery pois desejávamos entender as causas da falha no fit de nossa feature bem como conhecer padrões de uso de nosso aplicativo. A tarefa de sair do escritório e conversar com clientes não é natural para engenheiros, mais confortáveis com algoritmos e questões exatas, porém mesmo assim assumimos o desafio e seguimos o conselho de Steve Blank.  

A estratégia utilizada para sair do escritório e conversar com clientes foi de Proposição de Valor (Value Proposition) que consiste em identificar o conjunto de benefícios percebidos pelo cliente ao usar a solução, razão pela qual escolheriam pagar pela solução. Em breve detalharemos isso, porém é importante adiantar que esses benefícios são completamente diferentes de features e tecnologias.  

Para a identificação destes benefícios, utiliza-se entrevistas com pessoas que poderiam ser possíveis clientes da solução proposta, onde busca-se identificar Tarefas, Dores e Ganhos relacionados ao cenário da proposta. Apesar do nome “entrevista”, não existe um questionário com perguntas prontas. O entrevistador deve preparar com antecedência um roteiro das informações que deseja abordar e tê-lo em mente, porém essas informações devem ser abordadas de maneira natural em uma conversa em que se ouve com empatia o entrevistado.  

Durante a conversa identificamos suas tarefas relacionadas ao nosso contexto e buscamos aprofundar nesse tema, para saber o porquê daquela tarefa, pois isso será chave para identificação dos benefícios. Nesse percurso, identificamos dores e ganhos relacionados ao tema discutido. É interessante notar que as dores e ganhos identificados vão além de questões materiais e concretas como retorno financeiro, muitas vezes as dores e ganhos são emocionais ou sociais, por exemplo um ganho advindo seria status social.  

Para tornar a execução do Value Proposition sistemática, Alexander Osterwalder criou o Value Proposition Canvas, como parte do Business Model Canvas também criado por ele, ambos propriedade de sua empresa Strategyzer. Com o Value Proposition Canvas, Alexander Osterwalder possibilitou mapear visualmente as Tarefas, Dores e Ganhos identificados nas entrevistas com o que a solução promete entregar. Caso haja problemas neste mapeamento, provavelmente a solução não é adequada ou precisa de ajustes.   

O Value Proposition Canvas criado por Alexander Osterwalder é executado através do diagrama abaixo. No lado direito (redondo), encontramos Tarefas (Jobs), Dores (Pains) e Ganhos (Gains) identificados através das entrevistas com usuários. No lado esquerdo (quadrado), temos Produtos e serviços propostos, bem como Geradores de Ganhos (Gain Creators) e “Analgésicos” para Dores (Pain Releivers).  

Value Proposition Canvas (fonte: Strategyzer)

Na parte superior da imagem temos em miniatura o Business Model Canvas onde vemos que o Customer Segment é a parte direita do Value Proposition Canvas, e o Value Proposition é a parte central. Para Alexander Osterwalder, o modelo de negócio precisa ser prototipado assim como produtos e serviços, razão pela qual ele propõe Value Proposition como parte do Business Model.  

Em seu vídeo, o próprio Alexander Osterwalder preenche o Value Proposition Canvas dos carros Tesla. A imagem abaixo apresenta esse Value Proposition Canvas:  

Value Proposition Canvas Tesla (fonte: Design a Better Business)

É importante notar que a Tesla tem uma hipótese de cliente: homens de classe média alta com salários acima de U$100k. A partir desta hipótese identificaram as tarefas, dores e ganhos destes possíveis clientes e então o produto é pensado para atender essas demandas.   

Considerando o resultado final, vemos que as demandas dos hipotéticos clientes identificados na seção de Customer Segment foram atendidas, resultando em um carro que atende o público a que foi pensado originalmente e se tornou objeto de desejo no mercado.   

No vídeo de Alexander Osterwalder, carros como BMW e Mercedes são listados como ganhos esperados, mostrando que design, performance e reconhecimento social são importantes para esses clientes. Para atender essas expectativas, os carros Tesla proporcionam boa performance, foco em design, estilo e tecnologia. Na área de dores os problemas relacionados a baterias são majoritários e como resposta a isso, a Tesla proporciona carregamento rápido e rede de pontos para carregamento da bateria. Além disso, o espaço interno não é comprometido com baterias grandes.  

Todos os benefícios que os carros Tesla proporcionam a seus clientes parecem boas escolhas, porém são de fato boas pois há um mapeamento direto para Tarefas, Dores e Ganhos de seus clientes.  

Solucionando  

Voltando ao nosso problema original, sair do escritório e conversar com pessoas permitiu-nos definir perfis de usuários para nossas features, identificar suas dores e ganhos esperados, ou seja, realizamos o Customer Segment do Value Proposition Canvas e verificamos se havia fit com as soluções de nosso aplicativo. Isso permitiu-nos responder às perguntas:  

1 – Por que da baixa adesão de nossa feature já em produção?  

A construção do Value Proposition Canvas permitiu-nos concluir que identificamos as dores e ganhos corretos. Porém, no momento de criarmos os analgésicos para as dores, falhamos ao adicionar restrições que tornam difícil a adoção da feature pelo usuário final. Isso exigirá que repensemos essas condições para que de fato as dores do usuário sejam resolvidas.  

Outra constatação deste processo, é que a feature havia um defeito no código da feature que exigiu uma correção rápida e atualização do sistema em produção. Este cenário mostra porque metodologias ágeis de desenvolvimento são fundamentais neste processo permitindo a detecção rápida de problemas, bem como soluções e atualizações rápidas. 

É importante notar como o foco no cliente, permitiu-nos identificar nossas falhas tanto em requisitos, quanto na execução.  Certamente, são lições aprendidas para os projetos futuros.  

2 – A nova feature atende às demandas de nossos clientes?  

Novamente o Value Proposition Canvas nos levou à conclusão que realmente existe um perfil significativo de clientes que se beneficiará de nossa feature e que identificamos suas dores e ganhos esperados.  

Para essa nova feature, implementamos um protótipo e fizemos experimentação com alguns usuários durante dez dias, o que nos levou a conclusão novamente que os analgésicos para as dores dos usuários precisavam de melhorias e assim um novo ciclo foi iniciado. 

Muito além de responder essas 2 perguntas, o uso dos conceitos de Lean Startup e do Value Proposition Canvas está modificando o modo como desenvolvemos produtos e serviços, tirando o foco de tecnologias e features para entrega de valor a nossos usuários.